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Être rappelé
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Ces DRH du CAC 40 qui n’avaient aucune expérience des ressources humaines

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comme le prouve le livre Comment la DRH fait sa révolution de François Eyssette et Charles-Henri Besseyre des Horts, aujourd’hui, les PDG des grandes entreprises internationales veulent des DRH modernes, axés business et aptes à mouiller leur chemise.

 

Partout dans le monde, le métier de DRH  a évolué. La France a complètement embrassé ce phénomène. En effet, selon une enquête sur les origines et la formation de quarante DRH du CAC 40, 18 d’entre eux n’avaient aucune expérience des ressources humaines avant d’accéder à ce poste, comme le relatent François Eyssette et Charles-Henri Besseyre dans leur livre Comment la DRH fait sa révolution. Parmi ces neuf femmes et 31 hommes, 60% travaillaient déjà dans l’entreprise où ils ont été embauchés en tant que DRH. Par ailleurs, les 2/3 d’entre eux venaient des opérations et n’avaient aucune expérience des ressources humaines. En revanche, la majorité des 40% de DRH qui arrivent d’une entreprise extérieure ont fait toute leur carrière dans ce domaine.

 

La question s’impose donc d’elle-même. Pourquoi des personnes qui n’avaient jamais approché de près ou de loin les ressources humaines été nommées DRH dans leur entreprise ?

 

La majorité des principaux intéressés assure être tombée des nues quand on lui a proposé le poste. En effet, comme dit l’un d’entre eux : « Les DRH ne sont pas dans le business et les gens du business ne sont pas attirés par la RH ». Leur patron les a donc convaincu de rester le temps nécessaire à la mission seulement. Ainsi, tous ont reçu ce nouveau travail comme une fonction à manager une unité comme une autre. Les présidents des entreprises veulent un DRH qui comprenne le monde des affaires et sache appréhender le modèle économique dans lequel évolue leur entreprise. Ils ont besoin d’une personne directive, qui respire le leadership. Bien plus qu’un RH traditionnel qui aura tendance à rester dans le moule et à ne pas prendre de risques.

 

On remarque également que tous ceux qui ont été nommés DRH avaient auparavant réussi à l’international. Ils connaissent donc les contraintes de la globalisation et comprennent l’importance de retenir les talents. Car un DRH Français ne suffit plus, il faut désormais qu’il soit « mondial ».

 

Par ailleurs, avant d’être nommés DRH, beaucoup avaient déjà croisé le président au cours d’une opération de développement, de fusion/acquisition ou de projets transversaux. Ils avaient alors eu l’occasion de faire leur preuve sur le terrain. Le PDG a besoin d’être sûr que le candidat jouit d’une bonne image en interne et qu’il maîtrise parfaitement les valeurs de l’entreprise qu’il doit représenter.

 

En revanche, le patron qui veut renouveler l’image de sa boîte choisira plutôt un DRH qui vient de l’extérieur. Si le nouvel arrivant travaillait avant au sein d’un groupe international, il a de l’expérience pour diriger un nouvel ensemble, coordonner les politiques mondiales et communiquer avec tous les salariés du groupe. Aujourd’hui, 14 entreprises du CAC 40 font mois de 10% de leur chiffre d’affaire en France. Par ailleurs, 70% des salariés des sociétés du CAC40 travaillent hors de l’Hexagone. Ainsi, le poste de DRH en France appelle, en plus de toutes les qualités énoncées ci-dessus, à une expertise très particulière du travail français.

 

Quant aux DRH issus des ressources humaines internes à l’entreprise, ils ne sont que cinq. Un chiffre insuffisant pour en tirer des conclusions statistiques. On peut supposer qu’ils connaissaient le PDG avant sa nomination et que leur collaboration avait été fructueuse ou encore qu’ils avaient déjà été impliqués dans une fonction technique avec le patron et le comité de rémunération, ce qui leur permet aujourd’hui de centraliser le process. Enfin, ils sont déjà connus et respectés dans l’organisation.

 

Mais on remarque que dans l’ensemble, les présidents n’ont pas trouvé chaussure à leur pied en interne pour prendre la tête des ressources humaines de leur groupe. Cela prouve que la fonction RH n’a pas su anticiper ses besoins, promouvoir son expertise et convaincre les dirigeants de son leadership. Toutefois, il lui reste encore une chance de « faire son come back » du fait de l’important turnover du poste. Pour s’imposer, les RH doivent montrer leur valeur ajoutée, s’impliquer d’avantage dans l’entreprise, se moderniser, savoir mener une équipe à échelle mondiale, gérer les réseaux sociaux, connaître les codes de la marque employeur…

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