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Être rappelé
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« Je déteste faire du réseau », entend-on souvent de la bouche des cadres, collaborateurs et étudiants. Ils nous disent que faire du réseau les met dans une situation inconfortable, qu’ils se sentent faux et même sales. Quoique certaines personnes aient une passion naturelle pour cela – à savoir les extravertis qui aiment et s’épanouissent naturellement dans les interactions sociales-, beaucoup y voient (et c’est compréhensible) de la flatterie, de l’exploitation et un manque d’authenticité.

Mais dans le monde actuel, le networking est une nécessité.

De nombreuses recherches démontrent que les réseaux professionnels amènent plus d’opportunités de postes de travail ou d’affaires, une connaissance plus large et plus profonde, une meilleure capacité à innover, un avancement plus rapide, un meilleur statut et plus forte autorité.

La construction puis l’entretien des relations professionnelles, améliorent aussi la qualité du travail et la satisfaction que l’on peut y trouver.

A titre d’exemple, lorsque nous avons étudié 165 avocats au sein d’une grande entreprise américaine, nous avons découvert que leur succès dépendait de leur capacité à créer du réseau de manière efficace, tant en interne (pour se voir confier des clients de choix) qu’en externe (pour apporter des affaires à la firme). Ceux qui considéraient ces activités comme désagréables et les avaient évitées avaient moins d’heures facturables que leurs pairs.

Heureusement, notre étude montre aussi qu’une aversion au networking peut être surmontée. Nous avons identifié quatre stratégies pour aider les gens à changer d’état d’esprit.

  •  1 –  Concentrez-vous sur l’apprentissage.

La plupart des gens ont un ressort dominant de motivation, que les psychologues désignent soit comme une mentalité de « promotion » ou de « prévention ». Ceux de la première catégorie pensent principalement à la croissance, l’avancement, l’épanouissement que la gestion d’un réseau de relations professionnelles peut leur apporter, tandis que ceux de la seconde catégorie la perçoivent comme une obligation professionnelle.

Dans des expériences que nous avons menées aux Etats-Unis et en Italie auprès d’étudiants universitaires et de travailleurs, ainsi qu’un échantillon de 147 avocats de la firme précédemment étudiée, nous avons documenté les effets des deux types de pensée.

Les personnes tournées vers la promotion ont fait du réseau parce qu’elles le voulaient, et elles ont abordé la chose avec enthousiasme, curiosité et un esprit ouvert à toutes les possibilités qui pourraient s’ouvrir. Les personnes centrées sur la prévention ont vu le networking comme un mal nécessaire et se sont senties inauthentiques en le faisant, de ce fait elles l’ont moins fait et, en conséquence, elles ont été insuffisamment performantes dans certains aspects de leur travail.

Heureusement, ainsi que Carol Dweck de l’Université de Stanford l’a documenté dans sa recherche, il est possible de faire évoluer votre mentalité de la prévention à la promotion, pour parvenir à voir le networking comme une occasion de découverte et d’apprentissage plutôt qu’une corvée.

 2  – Identifiez des intérêts communs.

Le pas suivant pour rendre votre démarche de construction de réseau plus acceptable, est de réfléchir à la manière dont vos intérêts et vos objectifs rejoignent ceux des personnes que vous rencontrer, et comment cela peut contribuer à nouer des relations professionnelles qui font sens.

De nombreuses études de psychologie sociale indiquent que les gens établissent des rapports les plus collaboratifs et les plus durables quand ils travaillent ensemble sur des tâches qui exigent la contribution de chacun. En effet, l’étude menée par Tiziana Casciaro avec Miguel Sousa Lobo d’INSEAD, par exemple, a montré que cette « interdépendance de tâche » peut être une grande source d’énergie positive dans les relations professionnelles.

Quand votre démarche réseau est conduite par des intérêts partagés, que vous aurez identifiés par quelques recherches d’informations ciblées, cela sera plus authentique et plus susceptible de mener à des relations de qualité aussi.

3 –  Réfléchissez plus largement à ce que vous pouvez donner.

Même quand vous ne partagez pas d’intérêt particulier avec quelqu’un, vous pouvez probablement trouver quelque chose de valeur à offrir, en allant au-delà des évidences. Bien sûr, ceci n’est pas toujours facile.

Nous avons constaté que les gens qui se sentent impuissants – parce qu’ils sont juniors dans leurs organisations, parce qu’ils appartiennent à une minorité, ou pour d’autres raisons – croient souvent qu’ils ont trop peu à offrir. Ils sont alors les moins enclins à s’engager dans une démarche de réseau, bien qu’ils soient ceux qui en tireraient probablement le plus d’avantages.

Ce frein a été mis en évidence par deux des études conduites au sein du cabinet juridique mentionné ci-dessus, impliquant des groupes différents d’avocats à des moments différents. Nous avons constaté que les collaborateurs expérimentés étaient plus à l’aide dans la gestion de réseau que les juniors, du fait de leur pouvoir plus grand au sein de l’organisation. Ceci fait sens. En effet, quand les gens pensent qu’ils ont beaucoup à offrir aux autres, comme un conseil, du mentorat, l’accès à des informations etc., faire du réseau est ressenti comme plus facile et moins égoïste.

Une autre expérience a confirmé cette découverte : les personnes chez qui les sentiments de pouvoir ont été stimulés ont trouvé le networking moins répulsif et ont été plus enclins à le faire que les personnes mises en situation d’impuissance.

Et pourtant, même ceux qui ont moins de responsabilités et de pouvoir ont certainement plus à offrir qu’ils ne le pensent !

Dans leur ouvrage« Influence without autority »,Allan Cohen et David Bradford notent que la plupart des personnes ont tendance à considérer trop étroitement des ressources dont ils disposent et que d’autres pourraient valoriser. Ils se concentrent sur des choses tangibles, concernant des critères comme l’argent, les contacts sociaux, l’assistance technique ou des informations, en ignorant des atouts moins évidents comme la gratitude, la reconnaissance et la réputation.

Or, bien que des mentors aimer venir en aide aux autres, ils l’apprécient d’autant plus quand on les remercie pour leur aide.

Plus l’expression de gratitude est cordiale, plus grande est sa valeur aux yeux du destinataire. Une jeune professionnelle témoigne que lorsqu’elle a fêté ses 30 ans, elle a écrit aux 30 personnes qui avaient le plus contribué à son développement professionnel, les remerciant et décrivant de quelle façon spécifique chacun l’avait aidée à faire son chemin. Les destinataires ont sans doute apprécié le message personnalisé et la reconnaissance ainsi exprimée.

Quand la gratitude est exprimée publiquement, cela peut aussi améliorer la réputation d’un conseiller dans son milieu professionnel. Pensez à l’effet que vous avez quand vous faites l’éloge de votre patron à vos collègues et supérieurs, décrivant la manière dont vous avez progressé sous sa tutelle.

Vous pourriez aussi avoir des idées ou des connaissances singulières qui pourraient être utiles pour ceux avec qui vous êtes en contact réseau. Par exemple, les juniors sont souvent mieux informés que leurs collègues seniors sur les tendances de la nouvelle génération, les nouveaux marchés et sur les technologies.

Quand vous pensez plus à ce que vous pouvez apporter aux autres qu’à ce que vous pouvez attendre d’eux, la gestion de réseau vous semblera moins auto-promotionnelle et plus désintéressée – et donc plus digne d’y consacrer un peu de votre temps.

4 – Trouvez un objectif supérieur.

Un autre facteur qui affecte l’intérêt des gens dans leur rapport au réseau, est le but primaire qu’ils ont à l’esprit quand ils le font.

Dans le cabinet juridique que nous avons étudié, nous avons constaté que les avocats qui se sont concentrés sur les avantages collectifs de nouer des contacts (« ils soutiennent ma société » et « aident mes clients ») plutôt que sur des intérêts personnels (« ils soutiennent ou aident ma carrière ») se sont sentis plus authentiques et moins « sales », ils ont été plus enclins à s’impliquer dans cette démarche, et ont enregistré plus d’heures facturables en conséquence.

Toute activité devient plus séduisante quand elle est liée à un objectif élevé. Envisagez donc votre gestion de réseau en ces termes. Nous avons observé par exemple que les femmes cadres surmontent leur inconfort d’entretenir des contacts professionnels avec les journalistes lorsque nous leur rappelons que les voix de femme sont insuffisamment représentées dans une affaire juridique, et que l’attention médiatique qui résulterait de leurs réseaux peut aider à contrer la discrimination sexuelle.

Nous sommes nombreux à entretenir un rapport ambivalent au networking. Nous savons que c’est critique pour notre succès professionnel et pourtant nous le trouvons coûteux et désagréable.

Ces quelques stratégies peuvent vous aider à surmonter votre aversion. En faisant évoluer votre mentalité vers la promotion, en identifiant et explorant des intérêts partagés, en élargissant votre perception de ce que vous pouvez offrir, et vous motivant par un but plus haut, vous deviendrez plus enthousiastes et plus efficaces à nouer des relations qui profitent à tout le monde.

Source : Harvard Business Review, Learn to Love Networking.

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